战略、组织和业务层面的系列变革调整,这封邮

作者: cmd体育平台  发布:2020-02-06

京东以自营起家,在其21年的发展史上,产品品质和用户体验,一直是其最大的卖点。在发展早期,这是京东最大的优势。在“卖货”这件小事上,京东一路与当当、苏宁、阿里展开恶战,并通过这些战役迅速壮大。但到了后期,京东所面临的挑战越来越多。

在明确“以零售为基础的技术与服务企业”这个新定位后,京东也在2019年开启了自己技术服务的突破元年。

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首先是增速开始放缓。2016年以前,京东的收入增速基本都在50%以上,但从2016年开始,增速降到了50%以下。其次是流量的获取越来越难。京东封闭体系内的流量获取渠道已被充分挖掘,体系外的流量却被各种中小型电商分食。另外还要面临来自拼多多的冲击。2018年,拼多多的活跃用户和市值都开始逼近京东。

刘强东当天还表示京东有两个坚信。“第一,无论是我们的零售业务,还是物流和数字科技都依赖于技术,只有依靠技术,才能让我们持续保持核心竞争力。技术能够不断提高用户体验,降低成本,提高运营效率。第二个坚信是相信技术服务收入能够带来更好的利润,创造更大的回报。”

和采取激烈变革方式一样,在一些人看来,这封信也让原本已处压力场内的京东,身上的压强陡然增加。

2016年1月,京东旗下业务京东金融完成66.5亿元人民币融资,随后在11月进行重组。2017年6月,京东金融分拆独立核算,并在2018年11月正式更名为京东数科。

徐雷在发言中举例称,在一款运动专研系列洗发露的开发过程中,京东C2M智能化反向定制平台对超10亿消费行为数据、150万外部舆情等海量数据进行深度分析,3周即完成定制化开发,新品上市后销量环比增长58倍。

直到2018年12月,京东商城的高管在肇庆开了四天的闭门战略会。商城单独召开战略会在历史上尚属首次,大家畅所欲言。

京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰强调,没有技术中台,每个业务布局至少要等一两年才能开发一套系统,这会导致错过最佳时机。“数据之间没有打通,无法共享,如果要去挖掘大数据的潜力,就很难打破。”

京东从三年前开始涉足C2M领域。目前京东基于C2M模式开发的游戏本和家电占比均已高达40%。徐雷还宣布,未来3年京东还将累计发布1亿种新品及C2M产品,其中创新含量高的品类占70%以上。

与此同时,对商城现有业务的精细化运营是增长的基本手段。商城在2019年将持续提升用户的活跃度,加大对低消费频次人群的营销力度;与品牌商加深合作,增加产品型号的开拓、产品功能的创新,丰富营销场景等等。

为了推进转型,京东做了一个重要的举措——构建中台。有观点认为,中台的搭建,是京东完成一体化开放的前提,也是组织变革的基础。

更重要的是,京东还希望将自身在零售、物流、金融等行业积累的经验和技术,通过“模块化”方式向整个行业开放。如果说京东原来所有的技术都是应用在内部以驱动业务增长突破,京东则正在由技术实践者向服务者转变。

某种程度上,刘强东对京东的影响正在被重新审视。让我们来回答开始的那个问题,刘强东有没有被挫折击垮?

京东平台上还有大量C2M反向定制产品。目前,基于C2M模式开发的游戏本和家电占比都已高达40%。“跟传统方式相比,京东C2M将产品需求调研时间减少了75%,新品上市周期缩短了67%,并且成功概率大大提高。”徐雷称。

加大开放

京东城市总裁郑宇曾是微软亚洲研究院的城市计算负责人,也是几乎所有大公司纷纷争取的核心人才。之所以加入数科,是因为陈生强对于京东智能城市的定位远远超出了他的想象。

最直观的动作是业务分拆。

C2M(反向定制)是京东零售技术实力的体现。通过将收集到的供应链大数据与上游供应商共享,京东不仅缩短了整个供应链条,压缩成本,还给消费者最好的性价比。

作为实现战略目标的保障,京东陆续确定了两项组织变革:一,将原来的六大业务系统升级为群结构,向在线零售基础设施转向。第二,开始正式构建中台。

京东一直想做开放,虽然它被很多人质疑体系封闭。无论是将京东物流独立,开放给第三方,还是扩大第三方卖家比例,增加服务收入,京东都在努力搭建其作为平台的生态。

11月15日京东发布的2019财年三季报显示,京东当期净收入为1348亿元,同比增长28%,创下近五个季度来的新高。其中,净服务收入同比增长47%至160亿元,占公司净收入比例为11.2%,同样创下历史新高。更重要的是,第三季度京东集团6.5%的履约费用率同比下降了0.9%。此外,当期京东零售的经营利润率还首次进入“3时代”,创下3.3%的新高。

2018年11月,京东金融正式更名为京东数科,并做了进一步的产业升级。新架构下,京东数科包含五大业务板块:数字金融、智能城市、数字农牧、数字营销、数字校园。

这样的例子不在少数。“卖货”的生意,似乎已被赋予了更多内涵。

过去六年,京东的技术投入也远超过收入增长。今年前三季度,京东体系所属上市及非上市企业合计研发投入超130亿元,远超2018年京东集团全年投入的120亿元。而据徐雷介绍,仅目前在京东零售的3万多名员工中,技术研发人员已经超过了三分之一。

2019年“6.18”,是徐雷升任京东零售集团轮值CEO的第一个购物节。最终,累计下单金额被定格在2015亿元,同比增加了近三成。其中,京东新品及C2M商品下单金额同比增长高达289%。

这意味着,京东的营收结构得到一定程度的优化,背后的深层逻辑则是开放战略已见成效。

据了解,在零售领域,京东技术与数据中台利用组件化能力,为沃尔玛构建全渠道零售商城“山姆会员网店”,使其实现62家线下店、25家门店、37个云仓的零售数字化。“我们目前对外协调开放的重点就是全渠道、CPI跟供应链计划,因为这三个都是既能降低成本,又能优化效率的重点业务。”胡浩说。

CMD体育官网 ,对巨头来说,最危险的不是对手,而是代际的更迭。商业根本的底层逻辑已经改变:“京东忽视了一个问题:虽然市场仍在增长,但中心式开放货架的占比在不断下降。”徐雷说。

在2018年12月的组织架构调整中,京东商城被划分成前中后台。前台的核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营,后台为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控,中台为前台业务运营和创新提供专业能力。

刘强东在今年三季度财报发布后的分析会上还宣布,2019年京东来自技术服务的收入增速已达到三位数,远远超过净收入增长。他认为今后这一超越将成为常态,技术服务也将成为京东营收和利润增长的重要驱动力。

“以前京东管理比较刚性,要求年轻人每年都要做出业绩,又要有想法,又要积极主动,又要不犯错误。这可能吗?”徐雷说。他看到这个18万人的公司患上了大企业病,官僚主义、机会主义、形式主义。在2019年1月的京东商城年会上,他把问题指了出来——组织内部人浮于事,部门之间相互推诿,唯KPI论,忽视了用户的利益。

在2017年明确的战略转型中,一体化的开放就已被提上日程。

原标题:京东技术全景图首度亮相 技术服务成京东未来重要驱动力

在雁栖湖会议上,京东云被提升到了更高的战略级别。一方面集团业务要尽可能地完成“上云”工作。另一方面,2020年要将京东云建设成为国内云计算的前排主流玩家。“云的建设将是一件举全公司之力的事情。”廖建文透露。

CMD体育官网 2京东零售集团CEO徐雷

而加大对外开放则意味着技术服务收入将驱动京东更快增长。

到了5月,京东的组织变革宣告完成,相关的人事调整也基本到位。6月,京东对文化价值观进行了升级,新的版本是“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”。

这次调整,不仅让中台得以正式搭建,同时还得到了时任京东商城轮值CEO徐雷的大力支持。根据徐雷的说法,中台是“核心的驱动引擎”,将由他亲自监督建设。

据了解,原来京东的海外系统是独立建站,独立团队,独立技术,代码也是自己从底层往下去写。而在今年三季度,京东的印尼、泰国等东南亚站都已经跟国内使用同样一套中台能力。“未来不论我们在国外建多少站,都用的一套能力。”黎科峰说。胡浩还表示,京东目前扩展一个新国际站的供应链系统能力只需要两个星期。

在曹鹏看来,“老陈考虑更多的是战略的协同。例如城市建起来后,将得到使用哪些数据的机会,这既是一个上升型业务,也是一个防御型的业务。他做钼媒,考虑的是点位有多少,能采集到多少数据,是否能跟头部机构如机场、政府产生合作。他在一个战略高度上思考问题,而这些项目做成后,会进一步夯实我们的核心竞争力。”

而在京东数科,京东数字科技集团CEO陈生强举了雄安新区数字城市的例子。京东智能城市操作系统整合了时空大数据引擎、模块化时空AI算法、联邦学习数字网关技术,能够帮助搭建数字城市。

技术服务驱动

实际上,当京东的战略屋被确立时,以上所有的维度都已经非常清晰了,因为整个搭建工程早在2017年1月就已经吹响了号角。

2017年1月,刘强东在集团开年大会上指出,要将京东过去12年所有的成绩清零,朝着技术转型。这次会议拉开了京东在战略层面的变革序幕。

京东的C2M反向定制模式已经成为爆品孵化器。据悉,在京东11.11全球购物节期间,反向定制的阅读手机+游戏手机销量同比增长300%。而京东电脑数码会场的PC品类中反向定制产品的成交额则同比增长491%。

对财务指标的要求得到了空前的强化,京东商城甚至将部门标签打上颜色:盈利部门的标签是绿色,不盈不亏的部门是黄色,亏损的部门则是红色。

京东正努力撕掉“卖货”的标签,将自己定位成一家“技术+服务”的公司。

此外,京东的AI技术管控平台还能够每30分钟抓取一次竞品到手价,确保自己价格的竞争力。京东智能履约系统的日均处理能力则已经达到5000万单,日峰值处理2亿单。而在2019年双十一期间,京东智能客服还为3416万人次提供了服务。

新通路也已经被证明是一个可以实现多方共赢的业务模式。通过改造前端百万家夫妻小店,不仅可以帮客户提供货源升级服务,还可以与渠道商、品牌商共建零售体系,既带动了前端供应体系,又能获取线下的数据和场景。

原标题:京东撕掉“卖货”标签

除了发力C2M外,京东零售还构建起打通线上线下多业态的全域交易技术。除了今年双十一期间再度扛住了历史最高的流量洪峰外,京东零售技术与数据中台基础交易平台部研发高级总监尚鑫还透露,到目前为止已有多个品牌接入全域交易系统,京东家电、京东便利店等线下门店也陆续得到京东交易系统提供的技术服务。11月11日,5万平米的京东电器超级体验店在重庆开业,打造了全球首创的沉浸体验式综合电器互动体验店的标杆。

明州事件、裁撤高管、调整快递员薪酬结构,京东被拉到了聚光灯下。对于这家电商巨头来说,动荡究竟意味着什么?那个久未露面的创始人,是不是已经被挫折击垮?

“中台更专注于输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包,用接口形式支持前台研发。”黎科峰曾表示。

今年年初,京东还开始启动集团数据中台的建设。黎科峰表示,京东内部的业务条线非常多,原来的模式是各自从底层到上层建设一个数据的完整体系,相互数据之间是没有去打通共享,“数据中台建设是为了解决之前的数据孤岛问题。”

一方面,京东自2017年1月开始转型,这场变革围绕“技术+服务”和去中心化展开。在开头的一年多时间里,变革主要围绕战略层面,而现在它到达了组织深处。另外一方面,在过去一年里,这家21岁的电商巨头,遭遇了创业以来最复杂的局面。在2019年春节的公开信中,刘强东谈到,2018年对他、家人、公司来说都是异常艰难的一年。

2019年Q3财报,京东营收1348亿元,同比增长28.7%,创下近5个季度以来新高。在非美国通用会计准则下,京东净利润31亿元,是历年最巅峰的水平。另外,京东净服务收入的占比,达到11.9%,为历史最高点。

京东的数据中台能力已经输出到海外。

在公司里,总有某些事情不必言明,就能让人知道它的重要性。比如凌晨2点,收到总裁办发来的邮件。2月13日深夜,这封邮件到达了近千位京东总监以上级领导的邮箱里。

2019年1月,京东商城升级为零售子集团。自此,京东集团旗下三大子集团的架构成型,三驾马车并驾齐驱。

技术零售

但对于数科如此之大的转型,刘强东却没有太多干涉和过问,将决策权全权交给了陈生强。

业务转型和架构分拆,拓展了京东的服务半径。京东物流集团CEO王振辉曾以京东物流举例,“一个关键的逻辑是:我们早期更多服务于平台商家,商家通过物流服务带来了更多销售,这些又将使商城受益。”

京东有向技术服务转型的底气。据了解,京东目前已经形成了全域的技术能力。从横向看,京东业务已经实现了零售、物流、金融、保险、物产、云、健康等业务的协同发展;而从纵向看,京东技术已经实现了To B/To C、线上线下、实物虚拟、国内海外多场景的覆盖。

“我们有一套原则作为基础。当年,我问老刘对我有什么要求,他只提了两个:第一,把这个行业里最脏、最累、最苦的活干了。第二,如果你可以赚100块,你只能赚70块,剩下30块分给供应商、让利给客户,或者分给员工。”

11月19日,京东召开2019京东全球科技探索者大会。在这场名为“突破与裂变”的会议上,这家21岁的巨头公司,将其战略阐释为“以零售为基础的技术与服务企业”,并发布了四项智能化平台方案。换言之,京东在试图淡化其零售色彩,而强化技术和服务实力。

技术服务对京东营收的贡献目前已不容小觑。

2018年7月,京东当年的中期战略会在日本举行。廖建文称,京东的“组织元年”自此开启,整个集团的工作重心被放在了组织结构调整上。

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11月19日,京东零售CEO徐雷、京东数科CEO陈生强和京东物流CEO王振辉在2019京东全球科技探索者大会(JDD2019)上再度同台亮相,向外界解读了京东零售、数科以及物流这三驾马车的技术战略。而通过“小集团、大业务”的转型,京东还希望从一体化更快地走向一体化开放。

2019年,刘强东为集团规划了“三大核心战役”是:低线市场与社区场景、数据与数字化升级、技术服务的突破。

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京东零售展示的技术积累只是京东技术全景图中的一个部分。迄今为止,物流技术中,京东已经以无人仓、无人车、无人机等构建起智能物流体系。在数字科技中,京东则已形成金融科技、智能城市、数据技术等体系。此外,在云计算、AI、IoT等领域,京东均已有成熟布局。

对于京东来说,动荡究竟是危机的产物,还是对抗危机的手段?而那个久未露面的创始人,是不是已经被挫折击垮?

曾经有观点认为,本质上而言,京东是一家中心化、开放式的货架公司,是围绕采销在做零售的生意。这样的故事很快就会看到天花板。要想成为阿里和亚马逊那样量级的公司,京东需要在零售之外探索更多的可能。

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技术也已经成为京东物流对外开放的重要领域。京东物流X事业部总裁肖军表示,京东物流开发的无人仓、无人车、无人机以及智慧零售技术也已经全面对外开放。

当然,要成为一家“以零售为基础的技术与服务企业”,并非一日之功。京东在进行内部变革的同时,还面临来自外部的激烈竞争。但无论如何,今天的中国电商格局,早已不同以往。

“十年前京东提出了‘十节甘蔗’理论。京东原来主要专注于甘蔗的下半段(消费端),未来我们会将我们的技术不断输送到甘蔗的上半段(供应端)。京东将致力于扮演产业互联网中台的角色,为产业创造更大的价值。”黎科峰说。

最后的决定是用组合拳“全团压上”,多个部门和产品均有针对下沉市场的布局,而“拼购”又是其中最重要的工具之一。

在徐雷眼中,京东要建设“零售基础设施”,在组织上要具备像乐高积木一样的可适配性。他曾以自己的小孩玩乐高玩具为例,来强调组织协同的重要性。“乐高这家公司特别可怕,他们的产品有几大系列,其中的零配件都可以自由组合。”徐雷说。

京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2019年三季度财报发布后的电话会议中已经明确提出,技术服务将成为京东营收和利润增长的重要驱动力。他还将技术服务收入的增长提升到与营收、净利润和现金流以及GMV和用户数同样的高度。“只有在这六个方面都实现加速增长,才是有质量的增长。”刘强东说。

不过,京东物流一方面建立起了牢固的竞争壁垒,另一方面也因多年持续的投入,迟迟未能盈利。

在具体部门划分上,中台研发被调整为两个部门:技术中台和数据中台,均由黎科峰统筹,直接向徐雷汇报。

而在物流领域,今年三季度外部收入已占物流集团总体收入近40%。京东物流集团CEO王振辉还表示,明年这个比例还会继续增加,利润也会稳中有增继续提高。

在“6.18”启动会上,徐雷宣布:京东与腾讯开启新一轮战略合作后,将利用微信一级入口,结合“拼购”,打造全新的平台。采访中,徐雷特别透露:京东未来将对一级入口进行独立财务核算,拼购不必过多为商城考虑导流问题。

2019年Q3,京东的净服务收入160亿元,在总收入中的占比达到11.9%,这是历史最高点,而直营产品收入的占比,则降到了88.1%。服务收入包括向京东商城的入驻商家收取的佣金、广告费、技术服务,以及物流收入,产品收入是指京东直营“卖货”的收入。

“因为我们是全供应链,所以自然就会往上去延伸,去涉足C2M领域。”京东智能供应链Y业务管理部供应链研发部高级总监胡浩说。跟传统方式相比,京东C2M将产品需求调研时间减少了75%,新品上市周期缩短了67%。

事实上,虽然京东有明确的KPI考核标准,但员工没有完成也不会被真正辞退。HR会让员工到整个京东体系中去找职位,有部门愿意接收,就允许“内部调岗”。“一个工作了两年的员工,还会找不到一个部门接收你吗?”京东内部员工说。

技术是京东物流对外开放的重要领域。京东物流X事业部是京东技术力量供应链领域自研定位的部门,其研发的无人仓、无人机、无人车将在未来实现规模量产,为行业合作伙伴提供定制化智能整合解决方案及智能设备。

“京东零售已经成为一家典型的以技术驱动为主的零售公司。”在11月19日召开的 2019京东全球科技探索者大会上,京东零售集团CEO徐雷首次阐释了京东零售的智能化零售路径。

同期,刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。文中,当下京东的核心战略思想:中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。

业绩之外,京东开始频频宣扬其技术转型的成果。在京东零售集团CEO徐雷口中,京东已经成为一家“典型的以技术驱动为主的零售公司”。他举了个例子,京东分析了10亿消费行为数据和150万外部舆情,研发了一款洗发露,双11期间销量环比增长了58倍。

“京东是一家技术企业。”京东集团副总裁、京东零售技术与数据中台负责人黎科峰说。据他介绍,目前京东已形成了以云计算底层基础架构技术和通用化大数据平台、AI、IoT、研发能效、信息安全技术为依托,结合零售、物流、数字科技等不同场景的技术体系。

“对于高管,老刘是家庭的原则,不是丛林的原则。过去,京东的高管淘汰率是非常低的。老刘的原则是,只要你不出现腐败的问题,我都愿意给你机会去做尝试。”京东数科CEO陈生强说,“但整个互联网行业的发展已经经历了PC、移动互联网、技术3.0的AI时代共三个代际的变化。不是所有人都可以跟上,这个调整是集中性的到了今年一起做了而已。”

CMD体育官网 5京东数字科技集团CEO陈生强、京东物流集团CEO王振辉。

当然,还有“明州事件”,所有的一切形成了围绕在京东周围的压力场,从管理层到员工,京东内的工作气氛变得空前压抑。而原本按部就班推进的变革因此迅速到达了沸点。

以零售作为基础业务,京东做技术有足够的场景来落地。和亚马逊类似,在零售之外,京东可以延伸出云服务、金融、供应链等多个产业链条。

公司内,做事的逻辑仍然是跑马圈地的风格。经常有下属向徐雷建议:某个业务背后,将有万亿级的市场,我们一定要去占领。“但在万亿的市场背后,我们有能力占领多少,又如何获得,基本说不清楚。”

目前,京东零售有3万多名员工,其中,技术研发人员的数量已经超过了三分之一。根据徐雷透露的数据,2019年过去的三个季度,京东在技术方面的投入超过130亿元。

特别是当集团的整体战略转向一体化开放时,如何对外输出零售能力,更需要中台部门做解耦的工作。黎科峰带领团队,将中台原有的能力抽象成商品组件、库存组件、交易组件、订单组件、B端组件在内的共几百个组件。

徐雷介绍,通过与品牌商紧密合作,京东对超10亿消费行为数据、150万外部舆情进行多维数据交叉分析。通过与联合利华合作,针对运动后快速去油的需求,迅速研发了一款运动专研系列洗发露。这款洗发露在今年8月才上线,京东双11期间销量环比增长了58倍。

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在这样的逻辑下,京东过去围绕零售业务而建立起来的资源和能力,将面向平台之外的业务开放。这意味着,除了toC业务,ToB业务的展开将水到渠成。而从财务绩效上来看,平台之外的业务将能拓展新的收入来源。

廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”。在这一年里,京东确立了战略顶层设计:零售即服务,未来要把基础设施开放出来,从一体化走向一体化的开放,将零售基础设施变成一个公共平台,服务于前端、多元、碎片化的零售业态,大家就可以共同获得生长空间。

按照京东首席战略官、长江商学院原副院长廖建文为京东勾画的蓝图,未来京东要从“甘蔗理论”升级为“积木理论”,即把供应链中的每一个链条打开,变成开放平台,通过连接实现增长。

京东物流CEO王振辉。

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过往的经验里,京东是一家具有成功裂变经验的公司。如果说电商业务是京东的第一条增长曲线,那么物流和数科都可算是创新业务。目前看来,这两项创新都取得了卓着的成效,京东物流和京东数科的估值均已超过千亿。

京东物流在2016年开始探索开放,后来从京东商城旗下的一个一级部门,独立成一个子集团,并开放物流能力,承接外部订单。2019年Q3,京东物流实现了92%的营收增长,京东方面表示,京东物流外部收入占京东物流总收入的比重,已经接近40%。

关于开放,京东物流从2016年就开始涉足,也已经积累了相当多成熟的经验。此前,作为京东商城旗下的一级部门,物流只存在很少量的对外业务。

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在开年管理会结束后的十几天内,2019年京东战略会正式开始了,不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁栖湖酒店,进行了为期数天的闭门会议。大家分组讨论,有过很多争论,最终为京东接下来的发展搭建了一个“战略屋”,这套廖建文倡导的方法论包含自上而下的四个维度,分别是战略目标、企业的愿景和使命、主要战场和如何致胜,以及组织保障。

某种程度上,刘强东已经适应了这种转变。在去年被推至高潮的那场变革和动荡之后,刘强东开始隐身幕后,而京东则开始修炼内功。战略、组织和业务层面的系列变革调整,在今年开始发挥效力。

“企业到底是怎么做出来的,中间的痛苦只有企业自己知道。”廖建文说,“我们想清楚自己要做的事情,一路往前走。到了两三年之后,我们再坐在这里聊天的时候,你会问我京东是怎么走出来的。”

从京东的财报中可以看到研发投入的增长情况。过去三年,京东的研发支出分别为53.8亿元、66.5亿元、121.4亿元,增速分别为55.8%、23.6%、82.6%。在搭建中台的2018年,研发支出的增速超过80%。

此外,刘强东性格很急,而徐雷对于下属的推诿、拖沓也“特别不能忍”。“一次一个跨部门的事情,说要用一周时间解决。当时我就怒了,在邮件里回复:这样的事情24小时之内必须解决。”

这场变革以“技术+服务”和去中心化为主题,背景是京东的发展遇到了瓶颈。

内容是这样的:2月17日周日下午3点召开开年管理会议,领导层必须全员参加,并且不准携带任何电子设备。每个人都紧张起来,包括他们的秘书,在会议开始前,秘书们又分别郑重地做了提醒——2月17日周日下午3点,要按时参加会议。不能迟到,不能迟到,不能迟到!

2017年之前,京东商城的内部技术团队,缺乏统一的调配。各部门为了匹配各自的业务,往往会搭建自己的技术研发团队。当组织逐渐膨胀,业务日趋复杂,随之而来的问题是:部门间的协同缺乏统一的技术支撑,无法满足集团整体战略的需要。

但对于刘强东来说,真的下决心去干掉一些人,其实并不容易。“老刘是一个有香火之情的人,”一位京东的管理层如此评价,“这等于捅了他自己一刀。”

这场以“秀肌肉”为主题的大型汇演,京东创始人刘强东一如既往缺席,他的三名老将成为了舞台的主角——分别掌舵京东零售、京东数科、京东物流的徐雷、陈生强、王振辉,在舞台上首次集体亮相,启动了这次大会。

记者得知,一次高管会议上,刘强东宣布裁掉了6名VP,但在执行后,刘强东又向高管和管培生征求意见,问“有没有调整失当的地方”。多个答案都指向了同一个人,数天后,这名VP官复原职。

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