对话京东零售CEO徐雷cmd体育平台,未来的成功一

作者: cmd体育平台  发布:2020-03-13

原标题:对话京东零售CEO徐雷:时间是最好的朋友,也是最坏的敌人

cmd体育平台 ,刘强东自去年“东”窗事发后,他几乎消失在了公众的视野中,有人说,京东没有接班人,但如果你关注京东高管徐雷的朋友圈,你就会发现,这位热爱踢足球、不爱穿西装的高管一步一个脚印地上位,从京东CMO到现在的京东商城CEO,在关键时刻起到了救火员的作用,而刘强东很可能继续“垂帘听政”。

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本报记者 李静 宿迁报道

未来的成功一定是以客户为中心的成功。 1月19日下午,徐雷首次以CEO的身份,站在京东商城2019年初的年会演讲台上,他在演讲中,提了35次客户,还说,京东商城未来的经营理念,是以信赖为基础、以客户为中心的价值创造,这也意味着,回归初心,聚焦客户,是这次京东选择的翻盘点。

原标题:徐雷:京东零售2020年目标实现交易额、收入、用户、利润加速增长

“消沉”良久的京东在第三季度交出了一份亮眼的财报,似乎预示着京东已经穿越了“至暗时刻”。11月20日,升任京东零售CEO后的徐雷在江苏宿迁客服中心首度现身,接受包括《中国经营报》等媒体在内的采访。

过去年会的主讲人,往往都是京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东,但他今年没有出席。在2017年年会中,刘强东提出,未来12年,京东只有三样东西:技术!技术!技术!这句话在此后很长一段时间内,被京东内外广为流传。

DoNews1月12日消息 1月12日,在2019年京东零售表彰大会上,京东零售集团CEO徐雷公布了京东零售2020年的目标,2020年京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”,有质量包括了增长的可持久性、可持续性和可盈利性;加速是京东零售自己对自己的不断超越,不成长便退场。具体而言,2020年,徐雷希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。

2009年徐雷正式加入京东不久,曾受京东创始人刘强东委托来到刘强东的老家江苏省宿迁市筹备京东集约化客服中心的成立建设工作。当时的京东一个人是要当几个人来用的,最早期的客服中心的设计就是由徐雷亲自操刀。

2018年对整个互联网行业来说是个多事之秋。互联网人口、流量红利消失,巨头们先后走入深水区,从争夺增量市场转向了对存量市场的价值挖掘。受全球股市整体萎靡不振影响,科技股正成为全球资金抛弃的最大板块,腾讯、阿里、网易、微博等今年股价也都大幅下跌。

徐雷表示,为了达成上述目标,京东将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设、人才管理这五个方面全面优化、创新发展。

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这一年,京东集团也接连遭遇了一系列问题:股价下滑,逼近破发;GMV增速放缓;活跃用户数量下降,以及创始人危机。无论从外部还是内部看,京东都遇到了前所未有的挑战。

一、在战略设计上,2020年京东零售将聚焦基于供应链的友好交易零售平台的核心定位。

京东集约化客服中心成立初期的办公场所

徐雷说,过去一年,可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年,在经历了十几年的高速增长之后,商城进入到了一个大变局时期,各种不确定的状况突如其来,但我们必须要肯定的是,虽然我们遭遇到了很多困难,但商城业务的基本面依旧非常良好,我们依旧是最受用户信赖的零售平台,为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务。

二、在业务突破上,2020年京东零售将重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大战,其中,下沉新兴市场是实现业务突破的重要组成部分。据徐雷介绍,京东零售的下沉将是整体的下沉,京东零售将以供应链为核心,打造独特的产业带拓展计划和C2M定制模式。

客服中心筹建工作完成之后,徐雷便离开了宿迁,并且十年间不曾回来。这十年间,徐雷在京东历任京东商城市场部负责人,京东无线业务负责人,京东集团高级副总裁、京东营销平台体系负责人,京东集团CMO。2018年7月徐雷出任京东商城轮值CEO,并且在当年年底主导了京东商城变化最大的一次组织架构调整,将京东零售的业务线打破重组为前、中、后台架构。

徐雷一向注重客户体验,这跟他的经历有关,在升任CEO之前,徐雷从2017年4月开始担任京东商城CMO,早在2007年5月,在第一次参加京东的年中总结会之后不久,徐雷就开始担任京东的市场营销顾问,并在2009年1月正式加入京东,可谓是跟着刘强东共同打江山的元老级人物。

徐雷称,在线上依托京东主站和京喜业务双轮驱动,在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验,同时结合京东物流的“千县万镇24小时达”计划,以及京东数科的金融服务,以组合拳的方式实现一揽子的体系化下沉。

十年之后的2019年11月20日,徐雷以京东零售CEO的身份出现在京东集约化客服中心成立十周年的庆典活动上。去掉“轮值”的徐雷出现在媒体面前,态度从容地回顾一年前京东组织架构调整之时面临的困难,甚至坦言为了让高管看清当时的现状,曾经用了一点小小的“恐吓”。

而在担任京东顾问之前,徐雷曾就职于联想集团、好耶广告网络,负责品牌及产品推广、销售、客户执行等业务,前后共计约7年时间。

徐雷表示,未来三年,希望在下沉新兴市场再造一个京东零售。

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在京东的10年中,徐雷历任市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务,帮助京东搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。

三、在组织优化方面,2020年京东零售将继续深化大中台建设,完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀,打造可合、可分、可生长的中台部门;同时,以大中台建设为引擎,夯实积木化、组件化的前中后台组织架构。

《中国经营报》:2018年12月,当时的京东商城发布了组织架构调整的公告,整体划分为前台、中台、后台三部分。作为京东历史上最大的一次组织架构调整,是怎样诞生的?

在2009年,刘强东强调,京东要由价格第一,转向服务第一。据说就源于徐雷的提议。

四、在文化建设方面,2020年京东零售将重点构建文化领导力;徐雷说,同时,京东还将更加关注员工的生活和成长,进一步提升员工的归属感和荣誉感。

徐雷:在2018年底,京东零售20多名高管在一起开了三天三夜的会,讨论经营理念,讨论战略。

近几年,虽然以客户为中心、服务第一等理念,京东对外说的少了,但徐雷一直在坚持。据京东方面人士消息,在京东内部,消费者一旦对商品进行投诉,首先由客服部门接收反馈,如果问题较为复杂则会升级、由多部门协调处理;徐雷每天接到的工作邮件是海量的,但他会特别认真地处理有关用户的每一封邮件。

五、在人才管理方面,2020年京东零售将重点强化年轻人才、关键人才和人才梯队的建设。徐雷透露,2019年京东零售新任用了100多位85后管理者;目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。此外,徐雷还称,将投入14亿元奖金用于激励优秀员工。

会议最大的产出就是形成前中后台的架构。一开始我们谁都没有说,只是在分析完了以后说应不应该分前中后台。但是对于一个销售为主的公司来讲,谁都想去做前台,因为前台是火车头、是公司最核心的业务。当时这个环节是大家一起分组讨论,我坐在会场最后面。当时有人让我说两句,我说了那样就会把我个人的东西带到讨论中,但其实我心里是有答案的。一开始是分成4组讨论,提交4份提案,后来觉得太复杂整合成两个大组,提交了两组方案进行PK,最后就形成了大家看到的前中后台的大致的组织架构框架。

最典型的案例是去年3月份的六六投诉事件。2018年3月13日,六六在微信公众号上发表《无赖京东》一文,称在投诉发生后,京东客服态度蛮横,甚至修改了其与商家的沟通记录。

以下为徐雷演讲实录:

这是京东零售核心管理层全员讨论定下来的,是京东历史上的第一次。我和我的团队最后只干了一件事,定义什么是前台、中台以及后台。

京东方面于3月14日在其公众号京东黑板报发文对此事进行了回应,称六六的文章中大量引述了关于消费者与京东客服沟通的内容,经过调取录音和其他原始资料发现,内容存在多处严重不实,已经涉嫌夸大编造和诽谤。

亲爱的同事们:

《中国经营报》:为什么会有这场高层会议?会议产生的背景是什么?

但发布后,引发了广泛的批评,被认为漠视客户。

大家下午好!

徐雷:会议之前我让经营分析部的同事立了一个项,属于特别保密级别,我取的名字叫“至暗时刻”,因为去年正好上映了《至暗时刻》这部“二战”背景的电影。取这个名字还因为在当时,很多人觉得信心不足,有的出自于业绩压力,更多的来自于股价下跌的压力,以及生意越来越难的压力。

在其他京东高管都保持沉默,或者跟随官方回应表态的时候,只有徐雷,坚持信赖和优质服务是京东成功的基石。3月17日晚间,京东集团CMO徐雷在微头条上回应了此事,称将会对此案例消费者遇到的消费问题负责到底,并表示由衷的歉意。徐雷说,京东集团已经专门成立了客户卓越体验部,以消费者体验为唯一依据和评判标准,并决定在之前基础上不断大幅投入精力、人员和资源以提升京东和第三方商家的服务水平、质量及客户满意度!

很高兴在2020年的开年之际,与大家相聚在一起,回顾过去,对话未来。首先,请允许我代表京东零售的管理团队向大家致以新年的美好祝福,祝大家在新的一年里身体安康、工作顺利、家庭幸福!

去年确实属于至暗时刻,首先看现金流的数据,因为零售商要看的核心数据不是利润,而是现金流,另外还有用户对我们的口碑等等,这些都出现了快速下降。在会议开始时我们把这些数据传递给了所有高管成员。

据悉,这个事件,也是徐雷后来能升任CEO的重要原因。

在座的大部分同事应该都参加过去年的年会,比起那个时候,相信大家此时的心情状态大不相同。这一年,虽然我们依旧辛苦忙碌,但最让我高兴的是,我们一起齐心协力穿越了迷雾,在不断觉悟、不断学习中收获了成长。

说白了,就是告诉大家,如果再这么下去,我们就别干了。同时我用了一点点的恐吓的方式,所有人一开场两个小时立刻发现不对了,传递给大家的信息是——这不是像以前我们开的战略务虚会。

12月21日晚,京东公布了2018年第二次组织架构调整。

在文化上,我们放下了“我执”和“我慢”,围绕“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”这个经营理念逐渐形成了统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制,协作文化和担当精神使部门墙大幅降低,团队的精气神和内部氛围都达到了这几年最好的状态!

《中国经营报》:在那场会议除了确定前中后台,还产出了哪些东西?

这次调整可被称为京东史上规模最大的一次组织架构变革,涉及商城业务全线:京东商城被划分为前台、中台、后台三部分;新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7 Fresh;同时,徐雷被推到台前,任轮值CEO,京东内部三大事业群从向刘强东汇报,改为向徐雷汇报。

在组织上,以大中台为引擎的前中后台架构逐渐成型,模块与模块之间的衔接更加紧密、连接更加顺畅,供应链中台、业务中台、技术中台和数据中台在完善和建设中不断沉淀着宝贵的know how,这些能力储备正在诸如零售云、全渠道、物竞天择等一个个创新项目中熠熠生辉。

徐雷:我觉得最重要的是产生的经营理念,在会议上最后敲定的是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念,这个经营理念不是我定的,也不是老刘定的,是整个零售的高管用了大概6个小时的激烈讨论才决定的。

很快一个月已过去。这次调整的核心意义何在,初步效果如何,未来将会给京东带来哪些变化?

在业务上,我们在回归理性的同时,也在创造未来。我们非常清晰地明确了京东零售是基于供应链的友好交易零售平台,坚定地进行了健身计划,关停并转了主航道之外的业务。同时,不断围绕供应链这个核心竞争力寻找下一个成长机会,京东健康、京喜、京东电器超级体验店、七范儿、京东工业品等新业务、新业态层出不穷,打开了通往未来的一扇扇大门。

当时关于经营理念这短短的十几个字,95%的字是都认同的,只有5%的差异,我们20多个高管围绕着屏幕站着争论,其中还有三四个人持中立意见无法选择,大家站着PK、讨论了整整45分钟才形成这句话。我们特别在意这个理念,这是我们会议产出的第一个东西,也是最重要的东西。

在这次年会上,徐雷首度面对全体员工做了简略说明。从中可以发现,京东商城改变的决心和力度极大。从价值管理体系开始,京东商城的考核目标、新业务协作与拓展的方式,乃至整个供应链系统的改造,或许都将从此开始,发生深刻变化。

在战略上,我们勇敢的跳出了舒适圈,积极围绕京东集团“以供应链为基础的技术与服务公司”的定位,开展技术驱动下的服务转型,并将我们的技术能力、数据能力规则化、数字化、智能化、市场化,围绕C2M、企业服务和产业互联网等领域深度布局,形成了全新的商业模式和发展路线。

在会议上我们还做了一件非常重要的事情,就是关停并转。在去年我们做了很多因为欲望而代替了逻辑的项目,经营理念确定之后我们需要去关停并转,但所有的VP或者业务单元都特别不舍得自己的某一个或者某几个创新项目,所以在讨论的时候大家都会争,确定经营理念之后大家也会用别人的视角看自己的项目,最后集体投票,统一确定了一些关停并转的项目,同时也保留了很多创新的项目。对于很多高管来说,这样的会议在京东历史上是没有经历过的。

打破部门墙

所有这些变化其实都体现在了我们的价值创造上:

在这场会议当中,我相当于只是一个总导演,只负责起调,没有靠个人去影响他们,中间的表演是全员参与的,之前没有彩排演练,但是最终输出的所有结果都是我想要的。

京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。来源:被访者供图

我们围绕经营理念,全面落地NPS考核机制,推动了京东零售的用户体验和用户口碑不断提升,在家电、3C、通讯之外,快消品、生鲜、健康、母婴等诸多品类也成为了消费者的心智首选,深化和巩固了最值得信赖的零售平台这一核心用户价值。

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年会开始前,屏幕上滚动播放着京东各部门录制的拜年视频。几十张圆桌位前,员工有序坐定,只有徐雷在头排的高管圆桌位上抽着烟。

我们积极开展技术创新、业态创新和模式创新,与超过25万家合作伙伴共生、共创、共赢,不仅成为了众多品牌最大的增量场,还通过不断链接新的场景、新的需求和新的人群,帮助合作伙伴业务数字化、管理智能化,创造了全新的行业价值。

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